Ce contenu vous est proposé par Keyrus Management Hortense BESÈME, Manager | Keyrus Management
Que faire quand un projet s’enlise et repousse d’autant les bénéfices attendus d’un nouveau système d’information RH ? De la compréhension des causes à l’adoption de nouvelles méthodes de travail, une démarche de « project recovery » consiste à réaligner les acteurs du projet pour sortir des difficultés et livrer dans les meilleurs délais une solution opérationnelle.
Qu’il s’agisse d’un système de paie ou d’une plateforme de gestion de talents, la mise en œuvre d’une nouvelle solution RH modifie les pratiques installées et les organisations existantes. Elle exige, pour ces deux raisons, une gestion de projet rigoureuse conjuguée, dès les premières étapes, à une conduite du changement au plus près des futurs utilisateurs. Malgré le soin que la plupart des directions Ressources Humaines apportent à la planification et au pilotage de ces projets, de multiples facteurs peuvent en contrarier le cours et aboutir à des blocages que l’équipe projet interne sera impuissante à lever seule – faute d’expérience, de recul, de moyens ou d’autorité au sein de l’organisation. L’intervention d’un consultant extérieur, rompu à la direction de projets SIRH et maîtrisant, de ce fait, leurs dimensions tant techniques que métiers, permet de dénouer ces situations et de remettre le projet sur les rails pour le conduire à bonne fin. Pour atteindre cet objectif, la décision de déclencher une telle mission de « project recovery » doit être prise le plus tôt possible et surtout au plus haut niveau, de façon à légitimer une intervention qui va potentiellement remettre en question les prérogatives, décisions et modes de fonctionnement des différentes instances de gouvernance du projet.
DES SYMPTÔMES À NE PAS NÉGLIGER
En moyenne, les entreprises changent une fois tous les 7 ans de SIRH. Les projets SIRH d’envergure qui se déroulent sans accroc du début à la fin sont des exceptions. Pour autant, il ne faut pas confondre une difficulté passagère avec un vrai point de blocage interdisant toute avancée et mettant le projet en péril. Si c’est souvent le comité stratégique qui tire la sonnette d’alarme pour des raisons budgétaires, certains signes, auxquels on prête insuffisamment d’attention, sont souvent révélateurs d’un projet en voie d’enlisement. Par exemple :
. l’absence de leadership se révélant dans la multiplication de réunions sans ordre du jour précis et n’aboutissant à aucune décision ; . la participation d’un membre de la direction à des ateliers très opérationnels ou fonctionnels aux seules fins d’en souligner l’importance et de remobiliser ceux qui sont censés y jouer un rôle actif ; . l’impossibilité technique d’avancer faute d’avoir pris en compte les liens de dépendance entre plusieurs projets – typiquement quand un logiciel de paie a besoin des données du système de gestion de talents, mais que ces données ont été définies sans tenir compte des exigences spécifiques du logiciel de paie.
En valorisant des collaborateurs internes au poste de Responsable du projet, la Direction des Ressources Humaines peut mettre le collaborateur en situation d’échec pour plusieurs raisons...
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