Article publié par Geoffrey Ljubanovic, Consultant chez Keyrus Management Pour en savoir + sur Keyrus Management, rendez-vous sur ce lien.
L’entreprise connaît depuis quelques années des évolutions majeures où la production de connaissances prend une dimension centrale par le biais des outils numériques. La performance n’est plus dans l’optimisation du temps de travail, mais dans les démarches collectives et collaboratives d’innovation et d’apprentissage1. Ainsi, un nouveau type de collaborateur émerge en rupture avec ses prédécesseurs, guidé par de nouvelles valeurs et de nouveaux paradigmes. De nouvelles pratiques managériales apparaissent et remettent en question celles encore dominantes. De ce postulat, l’objectif de cet article est de décrypter les nouveaux enjeux du management pour identifier les attributs qui le réinventent.
Le manager, un relai de l’information…
Le manager se positionne sur trois dimensions. Premièrement, il représente le premier relai de la culture d’entreprise afin que les collaborateurs puissent la saisir et y adhérer. Deuxièmement, il est relai de la stratégie, pour que les collaborateurs comprennent et anticipent les besoins de l’entreprise. Enfin, le manager est un relai de l’état d’esprit pour être capable de comprendre les motivations et envies des collaborateurs.
Toutes ces valeurs vont ainsi permettre au manager de se positionner en véritable accompagnateur et ainsi être en capacité de répondre aux diverses questions des collaborateurs, telles que : « Dans quelle direction allons-nous ? Où en sommes-nous actuellement ? Pourquoi faisons-nous les choses de cette façon ? » Cette démarche doit devenir un réflexe et pas uniquement une demande de la Direction Générale.
Afin d’être en mesure d’atteindre ces objectifs, les managers peuvent mettre en place, par exemple, des ateliers participatifs basés sur l’échange et la co-construction, des points hebdomadaires courts, implémenter des enquêtes de perception, des baromètres de climat, des outils collaboratifs, etc. Ainsi, les collaborateurs auront plus confiance en leur entreprise et en leurs managers, et se sentiront davantage associés, ce qui favorisera leur prise d’initiative et leur motivation.
… donnant du sens…
Le manager porte le sens de l’action, et pour cela il doit essayer de prendre en compte les aspirations de chacun. Les valeurs ayant évolué, les nouvelles générations recherchent un travail « optatif », pour lequel elles seront passionnées et leur apportant un bon équilibre de vie. Le travail doit ainsi servir leur projet global. Pour manager efficacement, il faut donc veiller au sens et à la cohérence de l’action. Cela passe, par exemple, au moment du recrutement, par l’explication au collaborateur des objectifs et des missions à court et moyen terme. Cela passe aussi par l’explication du sens de l’action collective au service de la logique de l’entreprise. Ce processus s’applique aussi à la personne, qui doit clairement comprendre sa mission et sa contribution à la chaîne de valeur de l’entreprise.
Pour illustrer ceci, nous pouvons prendre l’exemple de la visite du Président John F. Kennedy au centre de lancement de la NASA en 1962 pendant laquelle il rencontra un agent de nettoyage dans un atelier de fabrication de fusées et lui demanda ce qu’il faisait à cet endroit. L’homme lui répondit : « Monsieur le Président, j’aide à envoyer quelqu’un sur la lune ». On voit ainsi que l’employé participe à un projet collectif en étant le maillon d’une chaîne. Bien que sa contribution consiste à nettoyer l’atelier, la valeur de son travail correspond à sa contribution au bon déroulement des opérations de fabrication de fusées.
… au profit d’un projet global…
Les collaborateurs cherchent davantage d’égalité, qui s’établit au travers du respect et de la confiance dans l’intelligence de chacun. Cependant, le management est encore empreint de valeurs telles que la rationalisation, par le contrôle et la mesure de la performance individuelle. Des études récentes2 nous montrent que le contrôle est plus coûteux que la dérive occasionnée par un manque de contrôle. Il s’agit de passer de la mesure à la régulation. Le management évolue d’un management d’individus à un management de communautés. On parle désormais de leviers qualifiés de « collectifs » tels que les objectifs collectifs, les entretiens collectifs, les primes collectives, etc.
Ces principes permettent au manager d’être l’initiateur d’un climat de confiance et de favoriser la convivialité. Pour illustrer cette vision, l’Association Entreprise & Convivialité a créé en 2006 le prix de la convivialité qui récompense les entreprises s’inscrivant dans cette démarche3. Le lauréat 2014 était PepsiCo France avec son programme « Donnons du sens à notre performance » qui fait partie de l’ADN de l’entreprise. Tout au long de l’année de nombreuses initiatives sont mises en place dans ce contexte. Des activités sportives et artistiques, des pauses bien-être (masseur, nutritionniste, groupe de méditation…), des célébrations de réussites communes (Plénière, Summer Party, Christmas Party), mais aussi de moments-clés personnels (mariage, anniversaire, naissance). Les talents des collaborateurs sont ainsi régulièrement mobilisés (challenge musical, journée des enfants, websérie) et de nombreux espaces ont été aménagés au bénéfice du bien-être des collaborateurs (conciergerie, restaurant d’entreprise, auditorium, salle de sport, open space, bulles…).
… servant chaque personne…
Nous connaissons les valeurs fondamentales de bienveillance, d’écoute et de compréhension. Le manager doit désormais intégrer d’une nouvelle manière la complexité psychologique du collaborateur afin de connaître les forces qui l’animent. Il peut comprendre cela à l’aide de plusieurs leviers.
Un manager qui reconnaît et accepte les émotions de ses collaborateurs s’inscrit dans une logique de respect et de considération, sans s’immiscer dans leur intimité. Il se doit aussi d’être authentique, par l’exemplarité et l’honnêteté, afin que sa pratique corresponde à son discours. Si un décalage se produit, il crée de la dissonance cognitive, facteur de démotivation des collaborateurs. La plus grande complexité de ce processus est d’accompagner les collaborateurs dans leur quête de réalisation personnelle afin de libérer leur potentiel. Enfin, laisser de l’autonomie et déléguer certaines prises de décision contribuera aussi à révéler les talents.
… par le biais de son leadership.
Pour que le manager devienne un leader, il doit favoriser un environnement contribuant à l’épanouissement des attentes professionnelles des collaborateurs et faire preuve d’assertivité pour permettre à l’équipe d’atteindre collectivement ses objectifs. Selon une étude du Harvard Business Review4 réalisée auprès de 200 personnes considérées comme des leaders dans le monde, les 5 catégories de compétences et qualités ressorties sont :
Savoir installer une relation de confiance : être transparent et communiquer clairement ses attentes.
Favoriser l’autonomie : donner des objectifs clairs et être flexible sur leur réalisation afin que chacun puisse gérer son travail de manière autonome
Créer de la connivence et un esprit d’équipe : créer un sentiment d’appartenance autour de son équipe.
Encourager l’apprentissage et accepter l’erreur : favoriser l’audace, tout en assurant un environnement sécurisant en cas de tentative non concluante.
Avoir un impact : avoir une vision de l’avenir et co-construire la prochaine génération de leaders, en soutenant leurs projets pour créer une relation de gratitude et de loyauté réciproque.
Le manager doit donc opérer un changement de paradigme et de valeurs afin de correspondre à cette nouvelle définition du leadership.
Pour répondre à ces enjeux, Keyrus Management propose un accompagnement des fonctions ressources humaines et managériales pour identifier les enjeux de ces nouveaux leviers de performance, les qualifier et contribuer à mettre en place des processus et des outils contribuant à la transformation du management au sein des entreprises.
[1] « Une économie de l’immatériel ou un capitalisme cognitif est en train d’émerger », Artus, Le capitalisme cognitif, 2001 [2] http://occurrence.fr/newsite/wp-content/uploads/2016/11/Occurrence_Synthese_Getz-Carney.pdf [3] https://www.andrh.fr/pressemedias/177/cp-les-laureats-de-la-5eme-edition-du-prix-du-drh-numerique-2018-de-landrh- [4] https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-according-to-leaders-around-the-world, 2016, Sunnie Giles