Avis d'expert

Les méthodes agiles gagnent du terrain dans le secteur de l’assurance

Guillaume DE MARGUERYE, Consultant

Challengées par de nouveaux entrants, mutuelles et compagnies d’assurance misent sur l’innovation et se tournent de plus en plus en vers les méthodes agiles pour conduire leurs projets IT. Si le taux de pénétration de ces méthodes de gestion de projet est très inégal, les acteurs du secteur qui les maîtrisent disposent d’un atout indéniable pour accélérer leur transformation digitale.

Devant le dynamisme de l’assurtech et l’émergence de nouveaux concurrents, les acteurs de l’assurance cherchent à accélérer leur transformation digitale en faisant de l’innovation une priorité déclinée à tous les niveaux de leur organisation et de leurs opérations. Le renouvellement des méthodes de gestion de projet, notamment l’adoption des approches agiles, fait partie intégrante de cette logique d’innovation. C’est un défi considérable dans un secteur où les méthodes de gestion de projet que l’on qualifie aujourd’hui de « traditionnelles » sont très fortement ancrées dans la culture des entreprises en raison même du caractère central et structurant de l’informatique dans leur histoire et leur modèle d’affaire.  

UNE GÉNÉRALISATION EN TROMPE L’OEIL

Depuis une petite décennie, le recours aux méthodes agiles apparaît de manière de plus en plus systématique dans les appels d’offres lancés par les compagnies d’assurance et les mutuelles pour le développement de nouvelles applications ou la refonte d’applications existantes destinées tant à l’interne qu’à leurs clients. La généralisation de cette exigence vis-à-vis des ESN et autres prestataires IT peut faire croire à un taux de pénétration très élevé de l’agile chez les donneurs d’ordres eux-mêmes. Cette pénétration est en réalité très variable : si certaines DSI sont effectivement rompues au travail en mode agile et en maîtrisent les arcanes, beaucoup n’en sont qu’au tout début et sous-estiment souvent le changement culturel que représente l’adoption de ces méthodologies pour des équipes travaillant depuis toujours selon la logique séquentielle du cycle en V.

Passer à l’agile dans une organisation qui n’en connaît que les principes et le vocabulaire générique sans jamais s’être pour autant frottée à l’exercice se traduit souvent par des résultats décevants. Le reflexe peut alors être d’imputer la déception ou l’échec à la méthode elle-même, alors que de nombreux retours d’expérience montrent que c’est en réalité le manque de maîtrise de la nouvelle règle du jeu et l’acculturation insuffisante des acteurs qui en sont généralement la cause.  

UNE AUTRE CONCEPTION DE LA RÉUSSITE DES PROJETS

C’est d’autant plus dommageable que, dans le contexte actuel d’accélération et d’intensification de la concurrence, aucune compagnie d’assurance, aucune mutuelle, ne peut tourner le dos à des approches permettant, lorsqu’elles sont comprises et maîtrisées, de livrer plus rapidement des projets à plus forte valeur ajoutée pour ceux à qui ils sont destinés – clients finaux, collaborateurs ou partenaires. Le dernier rapport du Standish Group montre en effet que les projets agiles ont statistiquement 2 fois plus de chances de réussir que les projets classiques1. 

Sachant que les critères de réussite pris en compte dans cette étude incluent non seulement le respect des coûts, des délais et du périmètre, mais aussi la valeur produite pour les utilisateurs, la satisfaction de ces derniers et l’alignement avec les objectifs stratégiques, on comprend d’autant mieux l’intérêt du secteur de l’assurance pour les méthodes agiles – notamment pour Scrum, sans doute la plus populaire, mais peut-être aussi la plus exigeante.

La réussite, en termes de vélocité et d’adoption, ne peut cependant être au rendez-vous que si toutes les parties prenantes comprennent les véritables ressorts d’une approche agile – décloisonnement et pluridisciplinarité des équipes, implication des utilisateurs, ajustement aux besoins par itérations rapides… – et la nouvelle distribution des rôles qu’elle implique. Dans le cadre de Scrum, par exemple, les organisations débutantes ne comprennent pas toujours le rôle clé du Product Owner (PO). Celui-ci n’est en effet pas un chef de projet au sens habituel. Il est à la fois le représentant des utilisateurs et l’arbitre des priorités, ce qui lui confère le droit, qui peut être mal perçu, de dire non à des demandes non pertinentes, d’où qu’elles émanent. De même, une organisation novice peut être tentée de minimiser, voire supprimer le rôle du Scrum Master alors qu’il est le garant du respect de la démarche, de sa compréhension et de son appropriation par l’organisation.  

L’APPRENTISSAGE POUR UNE APPROPRIATION DURABLE DE L’AGILE

Le fait que les méthodes agiles soient souvent présentées comme « ludiques » entretient l’illusion qu’elles sont faciles à adopter et qu’il suffit pour cela d’en emprunter le vocabulaire, par exemple en rebaptisant « backlog » un classique cahier des charges, ou les outils de management visuel dont le mur de post-it est le plus emblématique. Il n’en est évidemment rien. Pour les équipes de développeurs, les chefs de projet et les donneurs d’ordre internes habitués à la séparation entre maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’œuvre (MOE), le passage à l’agile demande un véritable apprentissage. Il s’agit en effet d’un changement de culture qui sera d’autant plus profond et durable que les rôles clés seront assumés par des professionnels expérimentés, capables d’en transmettre la philosophie et les règles, tout en déverrouillant les points bloquants.

S’il est fréquent que les premiers projets réalisés en agile coûtent plus cher, il faut les considérer et les appréhender comme un investissement. L’accompagnement par un coach spécialisé et le fait de confier les rôles clés (PO, SM) à des personnes expérimentées sont décisifs pour installer la nouvelle culture et ancrer les nouvelles pratiques. Les sociétés d’assurance qui ont investi avant les autres dans l’innovation méthodologique peuvent témoigner qu’elles y ont gagné :

• une capacité accrue à délivrer à un rythme élevé des produits répondant aux besoins réels, grâce à l’implication continue des utilisateurs et aux boucles de rétroaction courtes, autorisant les retours en arrière et les corrections rapides ;

• une production aux coûts maîtrisés, notamment grâce à l’élimination des développements « inutiles » qui représentent jusqu’à 50 % du travail réalisé dans les projets classiques2 ;

• une augmentation des taux de réussite des projets, IT et non IT, grâce à une large diffusion des méthodes et des bonnes pratiques agiles à tous les niveaux de l’entreprise.

À ces trois bénéfices s’ajoute l’impact de l’adoption des méthodologies agiles sur la capacité d’une organisation à attirer des talents très convoités. La jeune génération ne se reconnaît pas dans les méthodes séquentielles traditionnelles qui brident leur créativité et leur esprit d’initiative. Les meilleurs se tournent plus volontiers vers les start-ups de l’assurtech que vers les acteurs établis du secteur de l’assurance. En investissant dans l’agilité, ces derniers se donnent les moyens d’attirer et de s’attacher ceux dont ils ont besoin pour soutenir leur transformation digitale – condition sine qua non de leur compétitivité dans un paysage assurantiel toujours plus concurrentiel.  

1 Source Standish Group, CHAOS Report 2018. Les taux d’échec/abandon des projets agiles sont 2 à 2,5 fois moins élevés. 2 Source Standish Group, CHAOS Report 2015. Seules 7 % des fonctionnalités développées dans le cadre des approches classiques sont utilisées tout le temps et 13 % souvent. 45% ne sont jamais utilisées.

Guillaume DE MARGUERYE En tant que consultant chez Kadris, Guillaume participe à des missions de pilotage de projets métiers, IT, et de transformation digitale dans le domaine de l’assurance. Auparavant il a eu l’occasion d’évoluer au sein de start-ups du digital, ce qui lui a permis de développer une forte capacité à travailler en équipe et à interagir avec différents types de directions.