L’engagement client : boussole des entreprises en quête de stratégie de sortie de crise ?
Notre précédent livre blanc dédié aux fonctions marketing et commerciales, publié en 2021, s’inscrivait dans une perspective de sortie d’une crise - essentiellement sanitaire - plus ou moins rapide selon les secteurs, mais, à en croire les dirigeants à l’époque, avec un horizon de temps clair et bien défini.
Deux ans plus tard, le discours est bien différent. Même si certains indicateurs repassent doucement au vert, on n’évoque même plus la sortie de crise et c’est le terme de résilience qui prévaut dans les notes de perspective des experts. De la résilience, il en faut effectivement pour affronter une crise devenue protéiforme, dopée par l’instabilité géopolitique et ses impacts économiques sur les coûts de l’énergie et des matières premières comme sur les aléas de production. A cela s’ajoute trois facteurs structurels d’instabilité, réduisant la capacité de projection à moyen et longs termes des dirigeants :
● l’urgence à agir contre le réchauffement climatique ; ● les mesures à prendre pour compenser le déséquilibre démographique dans les pays développés ; ● et enfin la crise sociétale, fruit de la transformation numérique et de ses impacts sur les modèles économiques comme sur le quotidien des individus.
L’effet combiné de ces facteurs conduit à une situation sans précédent, comparable peut-être aux années 30, et avec des risques de contagion systémique plus prononcés en raison de la mondialisation. La faillite récente de la Silicon Valley Banque avec le spectre d’un effet domino sur l’ensemble du système bancaire mondial, a montré la fragilité réelle ou fantasmée des équilibres actuels.
Dans ce contexte, les dirigeants de nos entreprises ne doivent pas attendre les réponses macro-économiques des Etats et des organismes supranationaux pour concevoir et mettre en œuvre leur plan de bataille. Ramenés à leur échelle, les défis à relever nécessitent dès à présent de penser et agir dans une logique à double focale.
Dans la projection du temps long, cela se traduit par trois grandes lignes de construction de l’avenir, à savoir :
continuer à innover pour prendre et développer des positions dans les écosystèmes en cours de constitution, portés par une économie durable et responsable ;
intégrer la substitution progressive de la propriété par l’usage, notamment à mettre en place les cycles de vie successifs des produits et services proposés aux clients ;
comprendre et savoir tirer le meilleur parti de la 3ème révolution digitale du web3 et anticiper demain celle du web4.
Dans l’action du temps court, celui de la résilience au quotidien, l’enjeu réside dans la capacité d’adaptation et dans la souplesse nécessaires pour préserver les positions actuelles et sécuriser ses actifs, matériels comme immatériels. Il s’agit de faire preuve d’agilité et de réactivité pour répondre aux défis du moment. Les priorités sont claires :
engager ses clients pour mieux servir la marque dans la jungle concurrentielle ;
développer et retenir les talents dans un marché de l’emploi sous tension avec l’amplificateur de la crise des vocations ;
piloter au plus juste la performance opérationnelle, en grande partie pour disposer de la souplesse nécessaire à l’ajustement permanent du mix marketing.
Tiraillées entre ces deux focales, les entreprises avancent sur une ligne de crête avec le sommet en vue mais passant par des routes jalonnées de zones de brouillard dans lesquelles il est impossible de voir à plus d’un mètre.
Prenons l’exemple du secteur agro-alimentaire : quelques mois d’inflation ont suffi à fragiliser les premiers réflexes de consommation responsable et citoyenne pour permettre de boucler les fins de mois. Les ventes de produits locaux ont chuté de 15% dès début 2022, celles des produits bio de 6,3% entre janvier et septembre de la même année sans horizon de reprise : comme fabricants et distributeurs peuvent-ils structurer une filière d’avenir dans un tel contexte ?
Sans aller jusqu’à parler de navigation à vue, les dirigeants ont besoin de se doter des bons instruments pour guider leur prise de décision : notre livre blanc est plus particulièrement destiné à ceux qui ont choisi ou envisagent de suivre la boussole de l’orientation client.
Dans ce contexte, les métiers du marketing et du commerce sont plus que jamais sur le pont pour donner le cap à l’entreprise dans le temps court comme dans le temps long avec une responsabilisation marquée sur :
● la bonne orientation client de la stratégie d’entreprise et sa déclinaison dans son modèle opérationnel ; ● la valorisation de la marque (son positionnement, sa promesse, l’expérience vécue par ses clients) ; ● le développement du patrimoine (actif) immatériel de la connaissance du marché et des clients.
Pour les marketeurs, la mission est devenue particulièrement complexe : la digitalisation de l’ensemble des agents économiques avec en corollaire la génération de data exponentielle, a entrainé une course à la connaissance entre les entreprises et leurs clients. L’enjeu est de savoir qui prendra le contrôle de l’interaction, voire la maîtrise du rapport de force.
Les premières déploient des dispositifs toujours plus sophistiqués pour mieux cibler leurs clients et personnaliser l’expérience. Les seconds disposent dès l’amont de leurs parcours d’achat d’une richesse croissante d’informations pour évaluer l’offre et les services des marques et de pouvoir encore mieux faire jouer la concurrence.
Dans cette course, l’engagement client constitue le nouveau Graal de l’entreprise pour proposer à ses clients une issue gagnant - gagnant. En effet, il op ère comme un contrat de confiance entre les deux parties et s’assure que tout le monde parle d’une même voix. Au sein de l’entreprise, il n’est pas que l’affaire du marketing. La promesse d’engagement embarque l’ensemble des directions dans le cadre d’une transformation pilotée et faisant sens pour les clients, les partenaires et les collaborateurs.
En particulier, et c’est un des propos de notre livre blanc, le marketing et la vente doivent apprendre à travailler la main dans la main pour garantir l’excellence de l’expérience client sur l’ensemble du cycle relationnel, en opérant le bon dosage entre technologie et relation humaine. Or la recherche de cet équilibre s’inscrit dans un phénomène d’accélération des innovations technologiques : qui parlait d’IA générative il y a encore quelques mois ? Ce phénomène laisse peu de temps aux équipes marketing et commerciales pour en comprendre le potentiel et les impacts, pour les intégrer dans leur stratégie et leurs plans d’action, et de transformer leur métier en conséquence.
Quel défi fascinant !